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   2006年，諾基亞與西門子成立了合資公司，需要把諾基亞的一部分人員“分流”過去。那正是諾基亞的終端如日中天的年代，絕大部分員工都希望留在諾基亞做手機（情形很象移動從電信剝離時的景象），那些做設(shè)備的人員黯然離開，加入了那家簡稱為諾西的公司。

   未及十年，風云變幻：諾基亞又從西門子手里把諾西公司的股份全部收了回來，隨后微軟宣布，將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，并把手機諾基亞的名稱將變更為微軟移動。諾基亞仍作為獨立公司存在，其業(yè)務(wù)重心已轉(zhuǎn)向地圖和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。

   不被看好的諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門還活著，諾基亞手機卻變?yōu)闅v史。

   麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院研究表明，每個產(chǎn)業(yè)或?qū)嶓w都有自身發(fā)展變化的周期速度，稱為心跳速度。體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、市場占有、系統(tǒng)建設(shè)、品牌效應(yīng)等方面，心跳速度越快，產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化越快；而相應(yīng)的，擁有的優(yōu)勢對市場的控制時間就越短。

   以移動通信的產(chǎn)業(yè)鏈條為例，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用擁有最快的心跳速度，平臺和終端次之，通信設(shè)備再次之，最慢的是芯片元件。因此，我們經(jīng)常看到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的迅速崛起又快速衰退；而長生命周期的通信設(shè)備供應(yīng)商和芯片研發(fā)者，成功不易；而一旦成為龍頭老大，就能長時間地佇立于潮頭。這方面，華為等企業(yè)深有體會。

   移動互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟的融合，實際上是加快了傳統(tǒng)行業(yè)的心跳速度，較快的心跳速度意味著對客戶更強的適應(yīng)性和掌控力，傳統(tǒng)企業(yè)要適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭，需要加快自身的心跳速度。

   但心動過速可不是每個人都能承受的。心跳速度提高了，肌體的能量消耗也會加快，如果呼吸調(diào)整不好，或者有什么先天性的氣質(zhì)性病變，就應(yīng)驗了那句“nozuonodie”。

   研發(fā)創(chuàng)新的成功是拼概率的。1000個創(chuàng)意可能產(chǎn)生100個研發(fā)項目；100個研發(fā)項目中也許只有10個能形成產(chǎn)品，而這10個產(chǎn)品中能有1個大賣就是奇跡了。但將這一宏觀規(guī)律置于微觀看，就會有不同的結(jié)果了。

   心跳速度比較慢的行業(yè)或?qū)I(yè)，主要采用廣種薄收的方式，慢慢積累，厚積薄發(fā)，所以形成領(lǐng)先后可以保持比較長的周期。而對于心跳速度快的領(lǐng)域，往往采用賭博押寶式，針對某一點投入巨大的資源，敗則血本無歸，成則一夜暴富；而即使短期成功，從長遠來看，也可能因為后繼乏力而迅速衰退。

   把這個觀點映射到通信行業(yè)，可以看到：運營商的心跳速度在不斷加快。傳統(tǒng)的電報、尋呼業(yè)務(wù)早已死去，短信業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從無到有、由盛及衰的歷程，由于心跳速度比較緩慢，算下來一個業(yè)務(wù)生命周期總有十年。

   而今，話音業(yè)務(wù)逐漸走向廉價，未來是流量時代；可網(wǎng)絡(luò)升級換代的速度，以及流量業(yè)務(wù)單價下滑的速度都太快了。為了業(yè)績快速增長，人為地提高了心跳速度，看似業(yè)務(wù)成長速度非?？欤鄳?yīng)的，在頂峰停留的周期也會縮短。心動過速的運營商，不僅是在革自己的命，更是在拼自己的老命。

   如果一個傳統(tǒng)企業(yè)，對于特征和情勢看不清就投身于熱門的領(lǐng)域，急匆匆地讓自己的心跳快起來，那么等待他們的，不是成功，而是死亡。